大相国际认为危机指挥系统核心的作用是实现紧急突发事件处理的全过程的跟踪和支持，使企业能够在最短的时间

内对突发性危机事件作出最快的反应,并提供最恰当的应对措施预案。

        一般来讲,危机指挥系统应包括以下三个阶段，即：

         —— 危机来临时的准备阶段

         1. 发现危机事件。通过各种征兆和苗头监测到危机事件。

         2. 呈报危机事，在危机事件来临时，一定要确保呈报系统的通畅。以任何理由瞒报、迟报,甚至不报的行为都

是致命的。因此，在危机事件发生的几小时内可口可乐公司就能够联络到总裁，不管他现在正进行高级谈判，还是

在加勒比海度假，这是可口可乐公司严密高效的企业协作的体现。

         3. 启动危机管理系统。在24小时内，企业要建立强有力的危机事件处理小组，24小时内对危机事件发生和蔓

延进行监控。
         4. 通知所有员工对危机事件的发生进行统一认识。

         5. 确定紧急应变的原则和方案。

          —— 危机处理阶段

        根据制定的方针、政策，有步骤地实施危机处理策略，对公众、媒介、政府、投资者、债权人、合作伙伴进行

危机公关。

          1986年2月5日10时45分，英国核燃料公司下属的塞勒菲尔德核反应工厂发生严重的雾状钚泄漏事件。一时间

人心惶惶。不久后，由于该企业的危机指挥系统僵化，导致其危机应对混乱不堪，造成了恶劣的影响，在这次危机

事件的处理过程中，英国核燃料公司发生了以下几点错误：

         1. 消息发布不及时。当记者中午给工厂打电话的时候，工厂的新闻办公室还没有做好发布事故消息的准备，记

者得到的只是一个站不住脚的许愿：我们将发表一个声明。而这个声明在下午4：00才公布，这期间记者一直是提

心吊胆地等待着。

         2. 没有足够的新闻发言人员来应付外界蜂拥而至的询问电话，记者们只得排队等候，不确定因素滋长了人们的

不安情绪。






         3. 像挤牙膏一样，一点一点地发布消息，消息前后竟有矛盾的地方，这不仅会加剧了人们的恐慌,同时还会谣

言四起。
 

         4. 在这种样的情况下，新闻办公室居然在正常的工作时间停止办公。

当探听消息的人晚上给公司打去电话时，电话总机说:“请留下电话号码，等新闻人员上班后再回电。”这迫使记者通

过其他途径了解事实的真相,猜测性的报道满天飞。

           —— 危机的恢复阶段
 

         大相国际认为在危机事件过后，怎样才能让企业从紧急状态回到常规状态，也是一个挑战。当危机事件出现的时

候，很多企业内部的事务都是以处理危机为首要目标。这些临时的做法和举动跟正常运作时是不一样的。危机事件

发生时成立的机构与原来的机构是同时运作的，然而渐渐前者的作用越来越小，原来的机构逐步发挥正常的作用。

准备应对危机事件和危机事件发生后的恢复工作是同样重要的。这就好比消防部队救火一样，有火灾时所有的工作

都是灭火，但是，当灭火完毕后，还必须专门有人负责撤离等后续工作。

         此外，在危机管理中，管理者需要根据不同情况来确定工作的优先次序，以下几点供管理者参考：

          1. 组织一些专业人员从事危机事件的控制工作，让其他人继续企业的正常经营工作，也就是说，在首席执行

官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。





 

          2. 应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他来主讲。这个教训来自一个法则：假如有足

够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。

          3. 立即向企业成员，包括客户、管理层人士、员工、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众

媒体上得到有关企业的消息。企业管理者即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力的时候，也不能忽视这

些对企业消息特别关心的人群。实际上，在很多时候，人们感兴趣的通常并不是事件的本身，而是企业管理层对事

情的态度。

          4. 危机管理小组中应当有一个唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的

人。企业要想取得长远利益，管理者在控制危机事件时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。